Swiss International Air Lines a décollé le 31 mars 2002. Elle s’était à l’époque dotée d’un plan commercial qui prévoyait le maintien d’un système de transport aérien commercial suisse et la poursuite des liaisons entre tous les aéroports du pays et les principales destinations étrangères. Depuis lors, l’environnement opérationnel n’a pas cessé de changer : le nombre de passagers a sensiblement reculé, les revenus ont constamment baissé tandis que les coûts continuaient de s’accroître et que la productivité stagnait. Dans de telles conditions, il était impossible pour SWISS, comme pour de nombreuses autres compagnies aériennes, de gérer l’entreprise de manière rentable.

Les pronostics de croissance économique sur lesquels était fondé le premier plan commercial ne se sont jamais vérifiés et il a constamment fallu les revoir à la baisse depuis l’automne 2001. Personne à l’époque ne pouvait imaginer que la situation économique évoluerait aussi mal, ni qu’une guerre se déroulerait en Irak ou encore que sévirait une épidémie de pneumopathie atypique. En avril 2003, en valeur globale pour le monde entier le revenu par kilomètre/passager a diminué de 18 pour cent par rapport à la période correspondante de l’année dernière. En Asie, les revenus ont même reculé de 44 pour cent. Ces circonstances ont amené la compagnie à élaborer un nouveau plan stratégique.

Nouveau positionnement sur le marché

Sur le marché mondial, SWISS a pour ambition de se repositionner en qualité de compagnie aérienne d’envergure mondiale offrant des liaisons intercontinentales et européennes ainsi que des vols charter et des opérations régulières dans le domaine du fret.

Les objectifs principaux consistent à dégager un profit de 5 à 7 pour cent avant impôt et à générer un cash flow positif dans le domaine de l’exploitation. Le scénario prévu permet qu’une analyse détaillée soit réalisée d’ici à la mi-août.  Après quoi les mesures envisagées doivent être mises en œuvre sur une période de 12mois et porter leurs fruits à partir de 2005. SWISS présente aujourd’hui les mesures à prendre pour assurer sa survie ainsi que les nouvelles offres qui doivent lui permettre de se positionner sur le marché. Il n’est pas encore possible, en l’état actuel des choses, de décrire le réseau en voie de redéfinition, la structure définitive des coûts ou encore les progrès réalisés en ce qui concerne l’adhésion à une alliance. Nous souhaitons tout d’abord approfondir ces thèmes avec nos partenaires et fournisseurs.

Excellence et efficacité

L’objectif de SWISS n’a pas changé : elle veut être et rester une compagnie aérienne haut de gamme exploitant un réseau de lignes international en restant axée sur les besoins de sa clientèle. SWISS vise la qualité optimale en se fondant des valeurs typiquement helvétiques. Elle veut en outre atteindre un degré de rentabilité qui lui permette de se mesurer aux meilleurs de la branche. Ainsi, dans son offre, la compagnie fait la différence entre

• L’excellence sur les lignes intercontinentales, où les passagers exigent la qualité haut de gamme que leur offre SWISS. A cet égard, le nouvel Airbus A340-300 permettra d’offrir un produit de toute première qualité à la clientèle exigeante des vols long-courriers;
  
• L’efficacité sur le réseau européen. Il s’agit ici de réagir aux nouvelles exigences de la clientèle en adaptant le produit aux besoins d’un marché sur lequel les tarifs, en corrélation avec la ponctualité, les horaires, les correspondances et la souplesse des conditions de réservation, jouent un rôle prépondérant.

Nouveau concept de Classe Affaires en Europe

SWISS introduira cet automne un concept novateur en Europe. Elle sera en effet la première compagnie aérienne à offrir sur ses lignes européennes une Classe Affaires de première qualité ainsi qu’une Classe Economique extrêmement avantageuse. SWISS entend ainsi offrir à ses clients un rapport qualité-prix optimal et individualisé. Le client a le choix et ne paie plus que pour les prestations dont il veut profiter. A l’avenir, s’il vole en Classe Economique, il paiera son en-cas et sa boisson. En Classe Affaires, en revanche, il continuera à profiter du service SWISS habituel. Cette nouvelle politique commerciale remplace en Europe les structures tarifaires applicables jusqu’à présent ainsi que les offres promotionnelles à durée limitée (Swiss Europe Savers). Les sièges offerts sur le segment européen présenteront une plus grande transparence tarifaire et des prestations unifiées. Les allers et les retours pourront être combinés au choix (par exemple aller en Classe Economique, retour en Classe Affaires), en fonction des horaires de départ, de la date de la réservation, de la disponibilité des sièges ou des préférences du passager. Contrairement à ce qui se passe avec les compagnies à bas prix, le passager dispose d’un vaste réseau de lignes et d’un nombre de fréquences élevé tout en ayant la possibilité d’accumuler des miles de bonus.

Les fondements du nouveau plan stratégique ont été définis

Le nouveau plan stratégique dont les bases ont été définies détermine la marche à suivre. L’offre sera adaptée aux besoins de la clientèle. Aussi bien le réseau que la flotte seront redimensionnés tandis que se poursuivra en conséquence la réduction des coûts et des effectifs. Le Conseil d’administration et la direction ont la conviction que les mesures adoptées le 23 juin dans le cadre du plan stratégique, appelées « les fondements de la victoire », sont indispensables à la survie de SWISS.

Les mesures adoptées ces jours-ci doivent permettre une réduction des dépenses de l’ordre de 1,6 milliard de francs par année au total. Quelque 600 millions de francs d’économie résulteront directement des mesures de réduction des coûts, tandis que près d’un milliard de francs proviendra des économies d’échelle. L’ensemble des divisions et départements contribuera à cet effort d’économie, qu’il s’agisse des pilotes, du personnel de cabine, des services au sol, de la maintenance, des ventes et de la distribution, de l’administration, des fournisseurs principaux ou de la planification du réseau. L’optimisation de la flotte et le nouveau concept de la Classe Affaires en Europe joueront également un rôle.

Mesures concernant le réseau et la flotte

La première étape sur la voie de la rentabilité est le réajustement du réseau. Le critère décisif de sélection est le rendement et la viabilité des liaisons aériennes et des destinations. Le réseau doit être allégé de 35 pour cent des lignes existantes. Toutes les escales suisses subiront des réductions ou des suppressions de vols. La nature et le nombre de destinations supprimées seront tout d’abord évalués avec nos partenaires. Les marchés clés resteront reliés au réseau SWISS.

Le nombre de sièges-kilomètres offerts sur le réseau intercontinental sera réduit de 31 pour cent. Le nombre des appareils correspondants passera de 25 à 18 unités. SWISS se concentrera désormais sur des lignes à fort potentiel de trafic et supprimera les lignes qui ne rapportent rien. La flotte des avions long-courriers sera uniformisée grâce aux avions de la famille Airbus, les A340 et les A330, qui permettront de profiter d’effets de synergies.

Pour le trafic régional et européen, le nombre des sièges-kilomètres offerts sera réduit de 38 pour cent. La flotte des avions moyen-courriers (famille des Airbus A320), passera de 24 à 21 unités, tandis que la flotte des avions court-courriers (Saab, Embraer et Avro) passera de 59 à 35 appareils. Il est par ailleurs prévu de poursuivre l’harmonisation de la flotte régionale (les ERJ 145 ou les Saab 2000). Les lignes intérieures qui génèrent des pertes seront abandonnées. Pour que son réseau européen devienne rentable, SWISS se concentrera à l’avenir sur les destinations à forte densité de trafic.

Mesures concernant les effectifs

Les sacrifices que SWISS doit consentir sont énormes. Le re-dimensionnement du réseau et de la flotte rend inévitable la suppression de près de 3000 emplois. Cette coupe sombre est particulièrement douloureuse. SWISS s’efforce de trouver des solutions acceptables avec les syndicats. Près de 700 personnes seront touchées parmi le personnel navigant technique, 830 parmi le personnel navigant commercial, environ 850 dans l’administration (y compris dans les représentations à l’étranger) 350 dans la maintenance, 140 parmi le personnel au sol et environ 130 dans la division fret. Cette réduction des effectifs s’ajoute aux mesures similaires déjà annoncées en novembre 2002 (300 postes de travail) et en février 2003 (700 places de travail)

Tous les partenaires doivent unir leurs efforts

En concertation avec les syndicats, SWISS veut non seulement régler la question de la réduction des effectifs, mais également préparer la prochaine étape des réductions budgétaires. Pour la réalisation de son programme d’économie, SWISS est largement tributaire de ses partenaires et de ses fournisseurs. Les objectifs définis par le nouveau plan d’exploitation, et par-là même la survie de SWISS à long terme, ne peuvent aboutir que si le personnel, les syndicats, les fournisseurs, les créanciers et les autorités font œuvre commune. Le redressement nécessaire doit impérativement se fonder sur une stratégie cohérente à long terme, raison pour laquelle tous les acteurs économiques et sociaux seront invités dans les semaines à venir à proposer des solutions viables, qui seront alors intégrées dans la version détaillée et définitive du plan stratégique. Jusqu’à ce que cela soit fait, aucuns renseignements concrets sur la composition définitive du réseau ne seront communiqués.

Bases financières

Un plan stratégique adéquat, adapté aux circonstances et par conséquent crédible, doit constituer le fondement de toute politique commerciale visant au succès de SWISS. A partir de 2004, la marge de bénéfice avant impôt devrait se situer autour de 5 à 7 pour cent. Le cash flow devrait alors également être positif. En ce qui concerne le chiffre d’affaire, l’objectif est d’atteindre CHF 3,2 milliards en 2004 et CHF 3,3 milliards l’année suivante. Au total, répartis sur les exercices 2003 et 2004, les frais de restructuration atteindront 150 à 200 millions de francs.

Pour atteindre la stabilité financière nécessaire à la réussite de la restructuration, la compagnie a besoin de fonds supplémentaires à hauteur de CHF 500 millions. Si aucun événement lourd de conséquence n’intervient inopinément, les liquidités devraient se stabiliser grâce aux mesures d’économie déjà mises en œuvre.

Décision du Tribunal arbitral

Le Tribunal arbitral prescrit une répartition proportionnelle des suppressions d’emplois entre les PNT (Personnel Navigant Technique) des deux corps de pilotes de SWISS. Cette décision entraîne pour SWISS, jusqu’à l’échéance du contrat passé avec SWISS PILOTS (en 2005), un surcoût et des complications inacceptables pour la compagnie.

La mise en œuvre du nouveau plan stratégique, et par-là même la survie de la compagnie, s’en trouvent sérieusement menacés.

Pour ce motif, le Conseil d’administration de SWISS, a décidé de mener immédiatement des négociations avec tous les syndicats au sujet des conventions collectives de travail. La collaboration de tous est requise afin d’atteindre les objectifs ambitieux du nouveau plan stratégique.

Au vu de la gravité de la situation, SWISS attend de toutes les parties concernées qu’elles manifestent sans ambiguïté leur volonté de conclure ces négociations d’ici au 15 juillet, afin que chacun soit fixé sur la suite des événements.

Perspectives d’avenir

Pour assurer l’avenir de SWISS, les priorités sont les suivantes :

1. Engagement de tous les partenaires : Nous sommes tous dans le même bateau. Personne n’a intérêt à ce que SWISS fasse naufrage.
2. Mise en œuvre de la restructuration : SWISS doit impérativement mettre en œuvre les mesures adoptées pour réduire les pertes autant que faire se peut.
3. Obtention de lignes de crédit : ces lignes de crédits comportent notamment des crédits d’exploitation et des « working capital facilities » au sujet desquels SWISS veut parvenir à un accord avec les banques aussi rapidement que possible.
4. Solution au problème d’une alliance : Afin de survivre à long terme, SWISS doit conclure des partenariats avec d’autres compagnies aériennes. Quel que soit le cas de figure (une solution solitaire ou une coopération ultérieure au sein d’une alliance), la restructuration doit rendre SWISS capable d’être viable et concurrentielle.



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